Reestructurar para revitalizar - Revitalizar para reestructurar
Jornada sobre la reestructuración

Al abordar el tema de la "Gestión de la reestructuración", tal como se está dando en nuestra Congregación de Sacerdotes del Corazón de Jesús - Dehonianos, debo precisar que para nosotros se trata de una experiencia reciente, modesta y limitada. Es más bien un camino o proceso en el que nos hemos ido metiendo de una forma gradual y no plenamente consciente. No es una meta alcanzada; queda mucho camino por delante. Es una tarea cuyas implicaciones y comprensión se van revelando y aclarando progresivamente a lo largo del mismo proceso.

El proyecto y la conciencia de la "reestructuración", como este último término indica, no fueron realidades o metas queridas y propuestas de forma explícita desde su comienzo. Aparecen tardíamente, a partir de un fenómeno que ya estaba aconteciendo, en nuestro afán de responder a algunos desafíos de gobierno que era preciso afrontar.

En este proceso debemos distinguir distintas etapas o fases.

- Etapa preparatoria: la de los criterios y presupuestos.

- Primeros ensayos de reestructuración.

- Fase de replanteamiento.

- Estado actual.

En cada una de ellas voy a poner en relieve quiénes y cómo han estado o están implicados, y el servicio correspondiente a la Administración General.

I. Etapa preparatoria

Inicia a partir de nuestro XIX Capítulo General, celebrado en mayo-junio de 1991. Fue un capítulo ordinario electivo. No afrontó temas particulares, pero identificó una serie de desafíos que motivaron y permitieron a la nueva Administración General definir su acción de Gobierno. Tres fueron los desafíos que más incidieron en orden a lo que luego sería un proyecto de reestructuración. A saber:

1. Conciencia del envejecimiento de personas, obras y estructuras que se estaba operando en el interior de la Congregación, sobre todo en las provincias de Europa del Norte y de América del Norte, que hasta entonces habían ejercitado un liderazgo indiscutible en la Congregación. Junto con el envejecimiento constatamos que se daba también un desplazamiento en cuanto a la vida, centro de interés y perspectivas de futuro de la Congregación: desde el hemisferio Norte al Sur, de la Europa occidental a la Europa del Este y al Oriente Asiático.

El fenómeno resultaba para nosotros totalmente nuevo. Hasta ese momento la Congregación sólo había conocido un camino de crecimiento. Ahora se comenzaba a sentir el peso de la recesión numérica que se registraba desde el año 1967 en adelante, debido a las muertes, abandonos y disminución de vocaciones. En ese periodo (1967-1991) la Congregación tuvo 855 bajas. De 3255 religiosos que éramos entonces pasamos a ser 2400.

Como consecuencia de esta disminución de religiosos, algunas obras, sobre todo misioneras y formativas, acusaban una falta de personal.

Nuestra preocupación era cómo salvar dichas obras. De aquí que se plantease la alternativa al Gobierno General entre consolidar lo existente, invirtiendo allí todas nuestras posibilidades, o realizar una política de vida: redimensionar o sacrificar obras, si fuera necesario, pero impulsar la Congregación por los caminos del crecimiento y de nuevos compromisos acordes con su carisma.

El Gobierno General optó "por una política de la vida". La recesión numérica, el envejecimiento de muchos religiosos, el cierre de algunas obras, sobre todo en una parte de Congregación, no debían condicionar a las nuevas fuerzas que por otro lado cada año se sumaban al Instituto.

Dicha "política de la vida" debía llevarnos a redefinir nuestro proyecto misionero y apostólico en general, y a dar prioridad en la Congregación a la calidad de la vida religiosa en relación al carisma y a la espiritualidad, y, por tanto en relación a la formación de las personas y de las comunidades.

2. El segundo desafío estaba muy vinculado al anterior: durante el Capítulo General la Congregación se preguntó justamente sobre su calidad de vida religiosa. Desde finales del Concilio Vaticano II hasta esos días se hizo un trabajo arduo y profundo de renovación de nuestras Constituciones y de todo el aparato normativo General y particular (Directorios, Normas para la Administración de Bienes, diversos estatutos para servicios y signos de comunión al interior de la Congregación, recopilación de las normas jurídicas que la rigen, etc.). Se había hecho un largo camino de aclaración de nuestra identidad. Ahora se veía la necesidad de poner el acento sobre otros términos. No era ya tan importante y central preguntarnos ¿quiénes somos?, sino más bien: ¿qué sentido tiene nuestra vida, nuestra presencia y nuestro servicio en la Iglesia y en el mundo?

El Fundador, p. Dehon, nos inculcó que debíamos estar al servicio de los demás, de la Iglesia, del Reino. Nos invitaba a "dejar las sacristías" e "ir al pueblo". Quiso que la misma adoración eucarística, que tenemos diariamente por Regla, fuese entendida como un acto ministerial, un servicio apostólico diario que brindamos a la Iglesia; que no fuese simplemente un acto de piedad individual o congregacional. La Regla de Vida remarca también que nuestra Vida Fraterna evangélica es un valor en sí mismo, es nuestro primer apostolado, por lo que no cabría darle sólo un valor funcional en orden a nuestra santificación personal o en orden a la eficacia pastoral.

El Fundador nos había dado el testimonio de saber mirar al mundo con los ojos abiertos y con esperanza, comprometiéndonos a hacer que la Iglesia se encuentre a gusto en la realidad de todos los tiempos, y que halle la forma de evangelizarla sin triunfalismos ni complejos. A esto hay que añadir que durante el Capítulo se celebró el centenario de la "Rerum Novarum", con la presencia del Cardenal Arns.

Todo eso nos ayudó a resumir en dos los grandes desafíos que desde el mundo se imponían a la Congregación en esa última década del milenio: el desafío del secularismo, presente sobre todo en el Norte Occidental, y la creciente expansión de la injusticia, bajo muchas formas de opresión y de pobrezas, sobre todo en el hemisferio Sur.

El desafío, por tanto, que percibíamos desde dentro y fuera de la Congregación era el de "nuestra significación para la Iglesia y el mundo de hoy". Consideramos entonces que la respuesta debía pasar por la "Misión" que tenemos, participando de la misión de todo el pueblo de Dios desde la especificidad de nuestro carisma.

La Congregación tendría mayor significación en la medida que fuese fiel a su "misión en la Iglesia y en el mundo". Esto implicaría una calidad de vida religiosa que se mostraría en actitudes, gestos, estilo de presencia, servicios, opciones apostólicas, formas de gobierno, estructuras, etc. coherentes.

3. El tercer desafío fue suscitado por la Administración General anterior que, al término de su mandato, después de 12 años de servicio, notaba su dificultad de gestión y de ayuda en las realidades conflictivas de la Congregación (p. ej. en situaciones de crisis, falta de personal, falta de medios y de instrumentos aptos, etc. en alguna parte del Instituto), ya que nuestras Constituciones y práctica de gobierno sancionan la descentralización y la legítima autonomía de las provincias y comunidades (cf. Cst 112-114). De hecho, hasta ese momento, la insistencia sobre la corresponsabilidad de todos en la unidad fundamental de la Congregación, proclamada también por nuestras Constituciones, no alcanzaba a gestionar concretamente los cambios que se requerían, sobre todo cuando una Provincia estaba en dificultad.

A raíz de eso hubo una gran discusión capitular sobre si dar o no mayor poder de decisión a la Administración General. Después de un amplio debate hubo una conclusión "salomónica" que no aportó una ayuda verdadera, sino la de reafirmar los principios constitucionales de descentralización y autonomía legítima de las partes. Se dijo en italiano: "l'amministrazione generale non ha bisogno di autorità con più poter, ma di più autorevolezza"; es decir: la administración general no necesita tener mayor poder, sino que ella tenga mayor autoridad moral.

Esa conclusión nos hizo ver que cuanto menor era nuestro margen para tomar decisiones debía ser mayor nuestro servicio de comunión y de animación. Cuanto menor era nuestra función de mando, mayor había de ser el espacio de la implicación, participación y corresponsabilidad de todos los miembros de la Congregación. Así decidimos responder a ese desafío implementando una "metodología de comunión".

Los tres principales desafíos se convertían en tres elementos claves de gobierno. Tres criterios básicos o presupuestos para impulsar el cambio de las personas, de las obras y de las estructuras:

- apostar por una "política de la vida";

- optar por una "presencia significativa en la Iglesia y el mundo de hoy";

- implementar una "metodología de comunión".

Esos fueron los principios rectores, o ideas madres, sobre los que hemos elaborado el programa sexenal y hemos planteado la acción de gobierno (1991-1997).

II. Primeros ensayos de reestructuración

Los presupuestos anteriores nos debían conducir, inconscientemente, a replantearnos la estructuración y la organización de la Congregación, e iban también a definir el modo de tratar este problema.

Enseguida vino a luz la necesidad de apoyar la vida que pujaba en distintas áreas de la Congregación hasta ese momento dependientes de alguna provincia europea. Esos organismos necesitaban no sólo autonomía, sino una fuerza que los identificara mejor en el territorio donde actuaban (encarnarse, inculturarse, tener un rostro local), necesitaban además asumir la responsabilidad de su propio porvenir, y necesitaban ver su futuro localmente y no depender del exterior (ni en cuanto a personal ni en lo económico).

La decisión de constituirse en un nuevo organismo autónomo, sin embargo, no podía ser impuesta por el Gobierno General, ni sería tenida en cuenta por él si no hubiese logrado un consenso muy fuerte en ambas puntas: en el grupo de personas que la constituirían y en la provincia madre.

La acción del Gobierno General fue de concientización en dos puntas: sobre las realidades nacientes y sobre las provincias madres. A las primeras, a modo de eslogan, se les decía que "su futuro está en sus manos y en ese lugar"; a las provincias madres se les pidió acompañar a esas realidades nacientes en un proceso de progresiva autonomía y asistencia, codificada a través de un convenio de 10 años, para favorecer su independencia, tanto a nivel de personal como económico. Se trataba de "autonomías asistidas".

En efecto, teníamos históricamente presente dos hechos de división de Provincias, en los años 1954 y 1960 respectivamente, que aún hoy son cuestionados porque fueron efectuados sin una participación real de todos sus miembros.

A la vista de estas realidades, hemos optado por fomentar un proceso de cambio, dando el tiempo necesario para una participación y maduración real de las personas y de su conjunto. Para comenzar una labor seria y explícita de cambio de estructura exigimos que por lo menos dos tercios de sus miembros, en ambas partes, estuviesen de acuerdo. La erección canónica vendría más tarde, cuando el consenso general fuese casi unánime.

Tomada una primera orientación firme por las partes, confirmada por el Gobierno General, éste comienza un servicio de acompañamiento hacia la meta definitiva, que en la práctica ha durado, hasta ahora, siempre dos o más años. Dicho acompañamiento es tarea prioritaria del Consejero General. A este punto el Gobierno General plantea algunos requisitos que varían según los casos. Los items principales son: la opción personal de cada miembro de inscribirse en la realidad que prefiere: en la nueva o quedarse en la provincia madre; asegurar al nuevo organismo un grupo consistente de personas, las casas de formación y perspectivas vocacionales de cara al futuro; tener una solvencia económica para la vida ordinaria, o un convenio con la provincia madre, que lo asistirá por un tiempo determinado; tener un claro proyecto apostólico; tener un esbozo de Directorio particular. Siguiendo ese camino obtuvieron su autonomía varias realidades de África y de América Latina.

A pesar de todo, la solución lograda no fue la ideal por falta de herramientas jurídicas apropiadas. Es decir, nuestras Constituciones conocían una sola configuración jurídica autónoma: la Provincia. Teniendo que promover un cambio, de hecho, la única alternativa era ser Provincia. De modo que al aplicar esa sola posibilidad hemos creado varias provincias que son muy pequeñas y que aún no tienen ni solvencia económica ni el personal que necesitarían.

Es un proceso que consideramos bueno en cuanto a metodología empleada, y en cuanto a modo de favorecer la política de la vida y la calidad de vida; pero no nos satisface la figura jurídica empleada.

III. Fase de Replanteamiento

El camino hecho hasta aquí obedecía a nuestros principios de gobierno, pero no respondía a una intención explícita de reestructurar la realidad congregacional. Fue el choque con cuestiones concretas lo que nos impuso el tema de la reestructuración. Dichas cuestiones fueron:

- la constatación de no disponer de las herramientas jurídicas necesarias al momento de reorganizar alguna unidad congregacional;

- la necesidad de tener que afrontar la situación de las estructuras envejecidas, o a punto de extinción, respetando las legítimas autonomías;

- la urgencia de darle una figura adecuada a las nuevas fundaciones internacionales que no querían depender de ninguna provincia concreta, y que no estaban capacitadas para una autonomía total.

Mientras nos planteábamos los interrogantes provocados por las situaciones anteriormente señaladas, se iba consolidando en la Congregación una nueva estrategia con relación a las fundaciones misioneras, crecía el sentido de colaboración internacional y se tomaba conciencia de que el futuro de la Congregación debía ser planteado y asumido institucionalmente: no podía estar librado al azar, ni a la sola responsabilidad de las partes en cuestión. De alguna manera todos nos sentíamos responsables y solidarios con las nuevas presencias en el Este Europeo o en Asia, como también con las ancianas provincias europeas resignadas a morir dignamente.

Esto impulsó al Gobierno General a proponer que el Capítulo General de 1997 fuese temático, es decir, que abordase la propuesta de elaborar y aprobar un "proyecto global de la Congregación al servicio de la Misión".

La palabra "global", que había entrado como adjetivo y sinónimo de "total" o "algo tomado en su conjunto", trajo a colación toda la temática del fenómeno de la globalización. Este planteamiento se inició en mayo de 1994, tres años antes de la celebración del Capítulo. Dicho fenómeno no era aún conocido popularmente, de modo que hubo un gran debate en el interior de nuestro Instituto, con muchos resquemores, temiendo que el tema capitular (aprobado unánimemente por los Superiores Provinciales), fuese una treta del Gobierno General para centralizar la Congregación y tener más poder económico y de mando.

La ambigüedad del término y los prejuicios surgidos llevaron al Instituto a hacer un trabajo profundo de conocimiento de la realidad, de precisión del tema y de los objetivos propuestos, de fundamentación teológica y espiritual de nuestro programa, y supuso una participación intensa de buena parte de los miembros de la Congregación.

La conclusión se resumió en un proyecto sexenal de gobierno, animación y comunión de la Congregación en torno a 11 temas esenciales y candentes (misión y misiones, empeño social, formación inicial y permanente, pastoral vocacional, familia dehoniana, economía, gobierno, envejecimiento, política de la cultura, pastoral educativa, inculturación).

Al fenómeno de la globalización, visto en sus aspectos positivos y negativos, hemos optado por responder desde la teología y la espiritualidad del "Sint Unum", concretado en tres términos: "comunión de personas, colaboración en los proyectos y condivisión de bienes". Jugó un papel muy importante saber recurrir, explícitamente, a la intención del p. Dehon, nuestro Fundador, que "espera que sus religiosos sean profetas del amor y servidores de la reconciliación de los hombres y del mundo en Cristo" (Cst 7).

Al proyecto y programa sexenal se le cambió el nombre; de "proyecto global" se pasó a llamarlo "Nosotros Congregación al servicio de la Misión". Notemos los matices: la Congregación pasó a verse en 1ª persona - plural (Nosotros) y especificada por su servicio de la misión.

El objetivo esperado era que, una Congregación acostumbrada a un amplio margen de autonomía provincial, superase la tentación de ser una "federación de provincias", corresponsabilizando a todos sus miembros en la promoción de su unidad fundamental, como un bien para la misión de la Iglesia, en fidelidad creativa al espíritu y a las intenciones del Fundador. Dicho objetivo se está logrando y está cambiando la mentalidad "provincialista" de muchos religiosos, sin necesidad de recurrir a acciones autoritarias de gobierno.

Dentro de este planteamiento apareció de forma explícita la necesidad de una reestructuración general.

El estudio de dicha reestructuración fue encomendado a una comisión ad hoc de peritos en diversos campos, la cual recurrió a consultar las experiencias que se estaban actuando en otras Congregaciones y Órdenes religiosas, promovió la reflexión y participación activa, sobre todo de las partes de la Congregación más interesadas en el cambio, y elaboró algunas propuestas concretas presentando diversas alternativas.

La Administración General, fiel a su línea de gobierno y a la mentalidad capitular, fijó un encuadre, para el estudio del tema, en estos términos:

- las estructuras de organización y de gobierno deben estar al servicio de nuestra misión SCJ hoy, que pide estructuras adecuadas y nuevas respuestas a los problemas y situaciones emergentes (desafíos);

- invertir en lo nuevo creando las estructuras necesarias, y reconvertir las estructuras existentes, donde se precisare, para asegurar la calidad y la significación de nuestra vida religiosa;

- siguiendo la "metodología de comunión", la revisión de estructuras debe realizarse implicando la participación de toda la Congregación, especialmente las partes o unidades más interesadas.

Las propuestas de la mencionada comisión fueron estudiadas y evaluadas por todos los Superiores Mayores SCJ (provinciales y regionales) reunidos con la Administración General en noviembre de 1998. Hechas las correspondientes precisiones y correcciones se aprobó su aplicación "ad experimentum" hasta el próximo Capítulo General (2003).

La experiencia de estos años trajo ulteriores correcciones y simplificaciones, de modo que está en la agenda del Capítulo del próximo año someter a la aprobación la nueva reestructuración y organización de la Congregación en tres tipos (modelos) de unidades o figuras autónomas: la Provincia, con la mayor autonomía que corresponde jurídicamente a esa figura; la Región, en una situación media; el Distrito, en un nivel de autonomía inicial.

La Región, para nosotros, equivaldría a lo que en otros Institutos se llama quizás vice-provincia, o vicariato, etc... Es una realidad ya avanzada, pero que no reúne todos los requisitos (número de personas, solvencia económica, perspectiva de futuro, etc...) para ser considerada provincia.

El Distrito, con un nivel inicial de autonomía, lo vemos necesario para algunas fundaciones internacionales nuevas, en el que queremos, de entrada, asegurar su unidad espiritual, apostólica y jurídica, sobre todo cuando comienza a integrar vocaciones locales.

Existe también la posibilidad de Distritos con competencias delegadas cuando su fundación pertenece y depende de una provincia. Hasta ahora a esa realidad jurídica la llamábamos Región, término que, como hemos dicho arriba, tendrá otra valencia si el Capítulo aprueba estas propuestas.

Este nuevo modelo debería ayudarnos a superar varios problemas que hemos tenido en nuestro pasado más próximo, como por ejemplo:

- la existencia de provincias demasiado pequeñas, con lo que exigen a nivel administrativo y organizativo;

- el criterio de representatividad en los Capítulos, Conferencias, Comisiones, Consejos y otros organismos de estudio y de consulta internacional;

- la inscripción de religiosos de un mismo país en distintas provincias madres, con la consiguiente fractura en el sentido de pertenencia local.

El Capítulo General deberá no sólo aprobar la nueva configuración sino también evaluar las notas características y los requisitos correspondientes a las distintas figuras de unidad congregacional. La comisión ad hoc, apoyándose en la experiencia de otras Congregaciones y Órdenes, trató de describirlas en sus rasgos esenciales para favorecer su distinción y su comprensión.

IV. Estado Actual

Siguiendo las indicaciones capitulares, después de la aprobación ad experimentum por la Administración General y los Superiores Mayores SCJ, en nuestra acción de gobierno hemos procedido a alentar los cambios que creíamos necesarios, pero vimos la necesidad de usar dos medidas distintas:

- una para la definición de las nuevas estructuras que son fruto de la vida que crece, que se expande;

- otra para acompañar la transformación de las estructuras envejecidas, condicionadas por la disminución de fuerzas y de perspectivas de futuro.

Esto es: "invertir en lo nuevo" y "reconvertir lo viejo".

Vimos que era necesario distinguir la gestión de lo nuevo y de lo viejo. Son dos situaciones que van trabajadas diversamente. Generalmente es más fácil la gestión de lo nuevo que la gestión de lo que está envejeciendo. Los criterios, las exigencias fundamentales, los modelos posibles son distintos, guardando sin embargo la fidelidad creativa al carisma, al espíritu y a las intenciones del Fundador. Esto último es lo que debe inspirar la adecuación de las estructuras, sean nuevas que viejas, a su realidad, posibilidad y misión actual.

Para lo nuevo, no nos cabe duda que es aplicable el ordenamiento aprobado ad experimentum. Para las realidades en proceso de envejecimiento hemos dejado abierta la posibilidad de seguir inventando y creando las estructuras que las partes interesadas juzgasen más asequibles a su actual condición. Es decir: pueden acogerse a un "estatuto propio". Esto nos permite acompañar activamente lo que va aconteciendo, animando con claridad lo que es esencial - la misión del Instituto "hoy y aquí" -, promoviendo y respetando la participación de todos. Quedan inalterados los presupuestos de siempre: "apostar por la vida", "optar por una presencia significativa", "implementar una metodología de comunión".

Esta actitud de respeto pone el acento sobre la esencialidad de la misión en todas las estaciones de la vida, y sobre la instrumentalidad o funcionalidad de las estructuras. Estas son importantes pero no son un fin en sí mismas. Indirectamente queremos acentuar que una buena inversión de lo nuevo debe ser hecha en "odres nuevos", y que el cambio de las estructuras, en la forma y momento adecuados, es imprescindible para la vida de un Instituto. No es sólo una aventura para ir a la moda, sino que es dar cauce y expresión a una renovación más profunda que toca la mentalidad, la disponibilidad para las obras del Reino y el mismo cambio del corazón que precede y engendra obras nuevas.

Veamos en concreto la aplicación de estas orientaciones tal como se están dando en estos años.

1. Configuración de las nuevas realidades

a) Las fundaciones internacionales SCJ de Filipinas (1988) y de India (1994), ambas con religiosos de 7 nacionalidades distintas. Filipinas cuenta con 20 SCJ (4 de ellos locales) e India con 18 (4 locales). El Gobierno General, implicando a todos los religiosos que componen estas unidades y a sus provincias de origen, los ha erigido como Distritos misioneros, aprobando su proyecto de misión, reconociéndoles una autonomía parcial y delegando a los respetivos superiores algunas facultades necesarias para el buen cumplimiento de su deber y para mantener las debidas relaciones con la Iglesia local y la Autoridad civil.

b) En Europa del Este se crearon dos Distritos dependientes de la Provincia Polaca, dado que su fundación y el actual envío de personal se deben a esa Provincia. Se trata del Distrito de Bielorrusia, con 16 miembros (5 de ellos locales), y el Distrito de Moldavia-Ucrania, con 23 miembros (13 locales). Son unidades con un proyecto propio. Se les reconoce cierta identidad y características propias que en el provenir podrán evolucionar en unidades parcial o totalmente autónomas, pero que ahora gozan sólo de las facultades y ámbito de competencia delegados por el superior provincial polaco.

c) En Madagascar iniciamos nuestra presencia en 1975, compuesta inicialmente por dos grupos de religiosos dependientes respectivamente de las Provincias de Italia Meridional y de Portugal, sin conexiones jurídicas entre sí, y enrolando, cada grupo, las vocaciones locales en su Provincia de origen. En 1993 se inició un nuevo y largo camino estableciendo, primero, en común la formación, luego unificando el proyecto misionero y finalmente, en el año 2000, fusionándose en una única Región Malgache. Cuenta con 50 miembros, de los cuales 29 son malgaches. Su superior es reconocido como superior mayor. Es una realidad equiparada a la provincia, con competencias limitadas a su rango de autonomía media.

Las provincias madres, a través de un convenio, les prestarán apoyo, en personal y financiero, por un límite de 10 años.

d) Venezuela, con 25 religiosos (12 locales); presencia iniciada en 1953. Con ocasión de sus 50 años de fundación, pide ser transformada en Región autónoma. Hasta ahora es Región dependiente de la Provincia Hispánica, que equivaldría a lo que en el nuevo régimen se llama "Distrito dependiente de una Provincia". Tiene un buen proyecto de misión, todas las casas de formación y alto nivel cultural de sus miembros. Está caminando hacia su propia solvencia económica en lo ordinario. Necesita aún un relativo apoyo que le dará la provincia madre.

e) Uruguay, presencia antigua (1940), con un óptimo proyecto de misión (vida comunitaria, pastoral popular, santuario, parroquias, presencia en el medio más pobre del país, presencia calificada en los medios de comunicación social, pastoral educativa). Tiene solvencia económica para la vida ordinaria. Faltan vocaciones y perspectivas de futuro con personal local. Son actualmente 9 religiosos (1 local) de las Provincia Argentina, Brasileña del Norte e Italiana del Norte. Piden ser constituidos en Distrito con un nivel de autonomía parcial. El Gobierno General espera que las Provincias madres firmen un convenio de envío de personal y de apoyo económico por lo menos por 10 años, cosa que aún no se ha dado por falta de consenso en las bases de las provincias madres.

f) División de la Provincia Brasileña Meridional en dos. Tiene en efecto 334 religiosos, todos brasileños. La propuesta de división comenzó en 1989 y ha ido creciendo, con altibajos hasta hoy, en que se ha logrado casi la unanimidad. Dicha división surgió como necesidad de acentuar la calidad de vida religiosa y el conocimiento y relación interna entre los religiosos, que se veían dificultados por las grandes distancias que los separaban y la dificultad de tener un encuentro más frecuente con su Superior Provincial. En el camino hacia la división, que se efectuará a inicios del 2003, la Provincia hizo un gran progreso de diálogo interno, de acentuación del carisma y de la espiritualidad institucional y de especificidad en la misión. A través de un proceso de comunicación y participación de todos se logró que cada religioso optara por cualquiera de las dos nuevas unidades (resultando distribuidos respectivamente en 192 miembros para una provincia y 142 para la otra), aceptando un margen de tiempo prudencial para incardinarse en la propia región geográfica, en los casos que la actual ubicación no coincidiese con la propia opción. Hubo una distribución ecuánime de los bienes económicos. Se identificaron las propias estructuras formativas y las que quedarán en común. El Gobierno General acompañó este camino, respetando el ritmo impuesto localmente. El proceso ha sido largo (13 años), pero el resultado es fruto de una comunión, participación y corresponsabilidad admirables. Además, creemos poder decir con satisfacción, sin idealizar nada, que en el camino se ha crecido en calidad de vida y en la especificidad de la propia misión.

2. La reconversión de las unidades congregacionales que envejecen. Constatamos que la gestión de las realidades viejas es más difícil y delicada que la configuración de las nuevas.

Partimos del hecho de que se trata de provincias venerables, que han hecho mucho bien a la Congregación; son madres de otras realidades que hoy crecen y han ejercido un protagonismo grande en la vida y gobierno del Instituto.

Debemos, además, tener en cuenta que no se trata sólo de un envejecimiento de estructuras, sino también de obras y de personas. Para nuestro Instituto, fundado en 1878, es una realidad nueva, aunque no lo sea ni para la Iglesia, ni para otros Institutos y Órdenes, que tienen una experiencia adquirida y probada.

De modo que nuestro primer objetivo es ayudar a las personas y a las comunidades a tener una clara conciencia del momento actual con sus límites, posibilidades y sentido particular que esta etapa de la vida personal y de la historia de la provincia merece tener. Quisiéramos ayudarles a captar y a vivir, en la novedad del Espíritu, lo que este acontecimiento tiene de peculiar y específico con relación a nuestra espiritualidad y misión en la Iglesia y en el mundo. Creemos que una Congregación que se define no por sus obras, sino por su perspectiva espiritual, debería explotar la riqueza y fecundidad apostólica que este momento encierra.

Con esta base y con la disponibilidad para aceptar un nuevo tipo de organización no contemplado aún en nuestro aparato jurídico, con tal que se salven y favorezcan los valores esenciales, estamos alentando una reestructuración y organización administrativa adecuada a la realidad que les toca afrontar.

Me permito acotar que la Congregación está distribuida en 6 áreas geoculturales, que son: Europa del Norte, Europa del Sur, América del Norte, América del Sur, África y Asia. Los Consejeros Generales también son 6. Cada uno es responsable de acompañar una de estas áreas, de la que también es originario. Así, por empeño propio y por el acompañamiento de los Consejeros Generales de las respectivas áreas geoculturales, hemos dado ya algunos pasos:

a) Fusión de las Provincias Francesa y Luxemburgo-Walónica en una única Provincia.

El proceso de unificación comenzó en 1991 por iniciativa de sus respectivos superiores provinciales, quienes se empeñaron en sensibilizar a sus provincias a través de visitas, encuentros fraternos y promoviendo la colaboración en distintos sectores. El cambio de superiores provinciales frenó el proceso por unos años (1994-1996) hasta que la necesidad y el nombramiento de un mismo ecónomo para ambas unidades volvieron a plantear la cuestión, acelerando el proceso de fusión según esta modalidad:

- en un primero trienio (1996-1999) ambos provinciales participaron en las sesiones del Consejo de ambas provincias para un conocimiento de las mutuas realidades;

- en el trienio siguiente (1999-2002) se realizó una fusión administrativa: un único Consejo para ambas partes con un único provincial (francés), un vice-provincial (luxemburgués) y 4 consejeros (dos de cada lado);

- con el trienio que inició a mediados de 2002 se nombró un Superior Provincial con 4 consejeros, sin distinción alguna de las partes, que resultan unidas en una única Provincia Eurofrancófona (82 religiosos) en una fusión total.

b) Fusión de dos entidades canadienses en una sola Región autónoma. Inicialmente el recorrido había partido con la intención, de parte de sus respectivos provinciales, de unir las 3 provincias que teníamos en América del Norte. Hubo un buen proceso de mentalización en las pequeñas unidades canadienses (15 religiosos en el Canadá inglés y 8 en el Canadá francés). La Provincia de EEUU, con 119 miembros, no continuó el camino. Mientras que los canadienses, en un proceso de intercambio, colaboración y elaboración de una carta de intenciones, después de 4 años, llegaron a fundirse en una Región autónoma, renunciando libremente a la categoría de Provincia por su exiguo número de miembros y por las pocas perspectivas de crecimiento inmediato. La Región facilita además tener una estructura administrativa más modesta y acorde a su realidad.

Es de notar que ambas fusiones son obra de un largo camino y de una opción madurada libremente por esas unidades con el consenso unánime de sus religiosos, en el caso de Canadá, y casi unánime para la Provincia Eurofrancófona. Creemos que ha sido determinante la acción de sus provinciales, como también el acompañamiento sereno y sabio del Consejero General de sus respectivas zonas geoculturales. En este sentido la experiencia es sumamente positiva.

Todos tenemos claro que dos unidades ancianas no hacen algo nuevo, pero es novedoso el sentido de comunión existente entre ellos y la puesta en común de los propios talentos y fuerzas para mirar al futuro con mayor esperanza y tratar de responder mejor a algunos desafíos actuales.

A todos ellos les llama la atención el hecho de haber logrado un entendimiento y unión, cuando antes esto parecía ser algo imposible.

Tenemos otras unidades provinciales que merecerían plantearse a fondo su reconversión estructural. Algunas ya se lo están tímidamente preguntando y están ensayando los primeros pasos. ¿Llegarán a cumplir ese objetivo? No sabemos. Esperemos que sí. Para el Gobierno General es importante alentar, acompañar, proponer nuevos horizontes, pero no sacrificar jamás aquella parte de libertad y de opción personal y comunitaria que permite que el cambio de estructuras sea a la vez un cambio de mentalidad y de corazón, y una nueva puesta al fuego de los valores esenciales de vida religiosa y de misión.

Conclusión

La "gestión de la reestructuración" está resultando para nosotros una hermosa escuela de gobierno, donde el resultado primero es el aprendizaje y la promoción de los siguientes contenidos y medios:

- El respeto por un proceso con distintos ritmos de realización, y por una pluralidad y diversidad de situaciones.

- El esfuerzo por asegurar la comunión y participación de todos, con la implicación, en primera persona, de las Administraciones Provinciales, Regionales y Distritales.

- El servicio del Gobierno General, que es quien fija el encuadre, motiva, estimula, discierne, evalúa y erige canónicamente.

- El trabajo del Consejero General que representa esa área geo-cultural, que acompaña a las unidades en su transformación, según la mentalidad del Gobierno General.

- La utilización de imágenes y lenguaje adecuados para expresar la intención y la novedad de los objetivos que se quieren alcanzar.

La reestructuración administrativa, jurídica o de gobierno de un organismo congregacional no es todo; no es tampoco un fin en sí. Lo esencial va buscado por la vertiente de la revitalización en orden de lo carismático, de la espiritualidad y de la misión propia de la vida religiosa en sus acentuaciones y opciones específicas. Sin embargo, la reestructuración está movilizando los valores esenciales y logra motivar el sentido de una etapa de la vida que de lo contrario podría verse como una muerte anticipada.

Reactivar los sueños posibles de los ancianos es darle espacio a la novedad del Espíritu y es una forma de utilizar positivamente nuestros recursos humanos en todas las etapas de la vida.

El logro en sí, para nosotros, es modesto, pero significativo. Lo más apreciable es el hecho de aceptar sólo conclusiones que son fruto de un camino de comunidad institucional. Para nosotros la reconversión de estructuras debe ser fruto de la comunión entre personas y comunidades que acogen con esperanza teologal el cambio de época que les toca vivir como un signo de los tiempos.

Tanto en las unidades congregacionales que nacen expandiendo la vida, como en las que aceptan una reconversión parcial o radical, perseguimos el mismo fin (darle calidad y significación a la propia vida consagrada en función del Reino de Dios) y empleamos la misma metodología de comunión que haga efectiva y visible nuestra fraternidad, como signo evangélico, claro y atrayente, para que el mundo crea.

P. Virginio D. Bressanelli, scj
Superior General Dehonianos